Dans le monde professionnel, les obstacles peuvent souvent sembler insurmontables. Un conflit d'équipe qui s'enlise, un projet qui déraille, un collaborateur qui se ferme. La tentation est forte de chercher la bonne solution, vite, et de passer à autre chose.

Mais adopter une perspective systémique permet d'appréhender ces situations différemment — et souvent, de les transformer en véritables opportunités de progression.

Qu'est-ce qu'un problème au sens systémique ?

Au cœur du coaching collaboratif, poser un problème ne signifie pas simplement décrire ce qui ne va pas. C'est le définir de manière concrète, factuelle et interactionnelle, en se positionnant soi-même dans la situation.

La question clé : « Qui fait quoi, à qui, et qu'est-ce qui me pose problème dans cette interaction ? » Cette formulation ouvre la voie à une compréhension plus profonde, en distinguant le problème réel de nos perceptions et interprétations.

Les 4 réducteurs de complexité

L'approche systémique propose quatre leviers pour éclairer une situation :

1. Identifier le client

Qui est réellement concerné par la situation ? Qui est demandeur d'un changement ? L'enjeu n'est pas seulement le sujet amené, mais la relation que la personne entretient avec cette situation. Agit-elle pour elle-même ou pour un tiers ?

2. Cartographier le système pertinent

Quels sont les acteurs impliqués ? Comment chacun contribue-t-il à maintenir ou à faire évoluer la situation ? Cette lecture permet de comprendre que l'on est rarement seul dans un problème, et qu'agir sur l'environnement ouvre souvent plus de portes que de chercher à changer l'autre.

3. Comprendre le positionnement personnel

Comment la personne se situe-t-elle dans le problème ? Quelles émotions, croyances et motivations sont en jeu ? Par exemple, transformer « il se met en colère quand on aborde ce sujet » en « je ne sais pas quelle posture adopter face à sa colère pour garder le contrôle de la situation » change fondamentalement la nature du problème — et les solutions possibles.

4. Repérer les exceptions

Y a-t-il eu des moments où la situation s'est passée différemment ? Ces exceptions révèlent des ressources et des solutions déjà présentes, utilisables comme points d'appui. Elles permettent aussi de nuancer les généralisations qui prennent vite le dessus dans les situations émotionnellement chargées.

Le couple problème-objectif

Une fois le problème clarifié, l'étape suivante est de définir un objectif. Pas un objectif abstrait, mais une direction concrète : quel résultat souhaitez-vous obtenir ? Quel changement observable voulez-vous voir ?

Souvent, nous identifions facilement ce qui ne va pas. Mais exprimer ce que nous voulons à la place est bien plus difficile — et bien plus puissant.

Ce couple problème-objectif guide l'action. Il simplifie la complexité en transformant les problèmes en choix d'actions concrets. Un manager confronté à des tensions d'équipe peut ainsi passer de « l'ambiance est mauvaise » à « je veux modifier le cadre de nos réunions pour que chacun puisse s'exprimer sans crainte ».

Changer de perspective : le stoïcisme appliqué au management

L'approche systémique rejoint ici une sagesse ancienne. Marc Aurèle écrivait : « Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l'être. » Cette invitation à distinguer ce qui est dans notre sphère d'influence de ce qui ne l'est pas est un levier managérial puissant.

Plutôt que de percevoir une résistance au changement comme un obstacle, un manager peut choisir d'y voir une opportunité de renforcer la communication. Plutôt que de lutter contre des contraintes budgétaires, un RH peut se concentrer sur l'optimisation des ressources existantes tout en travaillant sur le long terme.

Le rôle du coaching collaboratif

Les ateliers de coaching collaboratif offrent un cadre sûr et stimulant pour développer ces compétences. En pratiquant l'identification des problèmes sous un angle systémique entre pairs, les participants renforcent leur capacité à transformer les défis en opportunités — non pas en théorie, mais dans leur quotidien.

La récurrence des ateliers permet d'ancrer progressivement cette approche, jusqu'à ce qu'elle devienne un réflexe naturel face aux situations complexes.