Le codéveloppement professionnel, formalisé par Adrien Payette et Claude Champagne, a fait ses preuves depuis plus de 25 ans comme outil de développement entre pairs. Alors pourquoi parler de « coaching collaboratif » plutôt que de codéveloppement ? Et surtout, qu'est-ce qui change concrètement pour les participants ?

Le codéveloppement : un socle puissant

Le codéveloppement repose sur un principe simple et élégant : un groupe de pairs se réunit régulièrement pour s'entraider à résoudre leurs problématiques professionnelles. Un participant expose sa situation (le « client »), les autres questionnent et proposent des pistes (les « consultants »), le tout est facilité par un animateur.

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d'améliorer leur pratique. » — Payette et Champagne, 1997

Cette approche a démontré la puissance du collectif : l'effet miroir, la diversité des perspectives, la force de l'engagement entre pairs. Elle reste une référence incontournable dans le développement managérial.

Ce que le coaching collaboratif ajoute

Le coaching collaboratif reprend cette base et l'enrichit sur plusieurs dimensions fondamentales :

1. L'objectif n'est pas de résoudre, mais d'apprendre à questionner

En codéveloppement classique, le groupe cherche à aider le client à résoudre son problème. En coaching collaboratif, la résolution est un « prétexte » à l'apprentissage. L'objectif premier est de développer des réflexes de questionnement et d'accompagnement chez tous les participants. La nuance est fondamentale : on forme aux techniques, on ne co-construit pas simplement une solution.

2. L'intégration de la dimension émotionnelle

Le coaching collaboratif intègre explicitement le travail sur les émotions dans le processus. Avant d'explorer un problème, on identifie ce qui se joue émotionnellement pour la personne. Cette étape, inspirée de la Communication Non Violente (CNV), permet de distinguer les faits des interprétations et d'accéder à une compréhension plus profonde de la situation.

3. L'approche systémique de Palo Alto

Là où le codéveloppement reste souvent centré sur la situation exposée, le coaching collaboratif invite à une lecture systémique : qui sont les acteurs du système ? Quelles sont les interactions en jeu ? Quelles croyances limitent l'action ? Cette grille de lecture, héritée de l'école de Palo Alto, ouvre des perspectives que l'échange entre pairs seul ne permet pas toujours d'atteindre.

4. La progression structurée sur 6 à 9 mois

Chaque atelier redescend l'ensemble du processus (exposition, émotions, questionnement, problème-objectif, solutions), mais approfondit une technique spécifique. Cette spirale ascendante permet une appropriation progressive : les premiers ateliers sont guidés par le coach, les derniers voient les participants devenir de plus en plus autonomes sur chaque étape.

Un format pensé pour les organisations

Au-delà de la méthodologie, le coaching collaboratif intègre des dimensions que le codéveloppement traditionnel n'adresse pas toujours :

Le coaching individuel est intégré au parcours (2 à 4 heures par apprenant) pour traiter ce qui ne peut pas être dit en groupe, approfondir une posture, ou lever un blocage spécifique. Les ateliers thématiques (feedback, gestion de conflit, délégation, changement) viennent compléter les ateliers de coaching collaboratif selon les besoins de la population. Et un pilotage RH complet — suivi qualité, bilans individualisés, synthèses de groupe — permet aux organisations de mesurer l'impact et d'ajuster en continu.

Pour qui ce format est-il le plus pertinent ?

Le coaching collaboratif s'adresse aux organisations qui veulent aller au-delà de l'échange de pratiques pour ancrer durablement une posture de coaching chez leurs managers et leurs RH. Il est particulièrement adapté quand l'enjeu est de créer une culture managériale partagée à l'échelle de l'organisation, pas simplement de développer des compétences individuelles.

Du groupe pilote de 10 personnes au déploiement de 900 apprenants par an, le format est conçu pour s'adapter et passer à l'échelle — sans perdre en qualité d'accompagnement.